Zouden we wel mogen?

Nicolas Giraud is de tweede CFO in deze reeks, en dat is geen toeval maar een bewust contrast. Yorick Bloemen werkt als internal CFO, voltijds op zijn twee eigen startups; Nicolas is de external expert, die met CFO as a Service meerdere startups parallel ziet. Yorick zei hier eerder dat pricing zelden een financieel probleem is en dat de CFO een zeg mag hebben, maar niet dé zeg. Nicolas leest ze net uit je cijfers. Founder en managing partner, sinds 2011 op de CFO-stoel bij startups, scale-ups en kleine kmo’s, vaak ook als co-founder. Fundraising gedaan, internationaal aangeworven, en moeilijke raden van bestuur meegemaakt omwille van beloftes die de realiteit niet kon waarmaken. Zijn samenvatting van CFO as a Service: “het combineren van ondernemerservaring met hardcore financekennis.”

Zijn startpunt zet meteen de toon. Ondernemers die over finance beginnen, komen bij hun boekhouder terecht. Maar “je boekhouder, die kijkt uiteraard voornamelijk naar het verleden.” Een groeiverhaal vraagt iemand die vooruitkijkt.

Pricing door de bril van de CFO

Het gesprek begon waar zijn werk vaak begint: bij geld ophalen. Duikt pricing op in een due diligence? Vaak, zegt hij, want een financieel plan wordt gechallenged, en pricing is daar een expliciet onderdeel van: “je omzet, dat is je pricing, maal de grootte van je markt.” Simpeler wordt de som niet. Wie zijn getal in dat plan niet kan verdedigen, verliest het gesprek gegarandeerd, dan mag het product nog zo goed zijn.

Daarna schoof het gesprek van het plan naar de praktijk. As a Service betekent meerdere bedrijven parallel, en regelmatig een nieuwe klant in het portfolio. De intake begint bij het verleden, want dat vertelt wat er echt gaande is. Daarna topline en bottom line: omzet, EBITDA, cashflow. In die topline zit pricing, mijn vraag was of ze daar bewust naar kijken bij nieuwe klanten? “Bewust? Ja en nee. Als er geen probleem is, dan minder bewust.” Zit er wel een probleem, dan wordt pricing meteen geanalyseerd. Beetje een onverwacht antwoord voor mij: zodra de cijfers knellen, staat je prijs op de verdachtenlijst.

De marge lekt in de goodwill

Dus vroeg ik waar marge wordt opgegeten die eigenlijk pricing power had moeten zijn. Alles wat je bijkomend doet om een klant tevreden te houden valt vaak buiten wat voor die prijs was afgesproken. En “dat eet gewoon een stuk van je marge op. Maar dat wordt dan niet noodzakelijk aangerekend aan die klant.” Het begint bij het besef zelf: dit is meer dan afgesproken, dus dit factureren we. Dat gebeurt niet altijd, en daar duwt Nicolas op. Twee remedies: stoppen met dat extra werk, of het verkopen “aan een schone meerprijs, waardoor die marge er eigenlijk beter van wordt.” Elk extraatje dat je niet factureert, staat wél in je cijfers, alleen aan de verkeerde kant.

Op mijn vraag naar dé veelvoorkomende pricingfout hield hij de boot af, dat hangt van het bedrijf af. Behalve voor SaaS: “daar ga je per definitie naar value-based pricing kijken”, want cost-plus is er onmogelijk. Wat je klant wil betalen, vind je niet in een spreadsheet maar door “kijken en proberen en experimenteren”. En wie let daarop in de organisatie? Meestal de CEO, in grotere organisaties de chief commercial officer, want die voelt de markt het best. Zijn eigen rol vat hij scherper samen dan de meeste vacatures. Bij zijn klanten is er heel veel goodwill om zo goed mogelijk te servicen, “maar dan is het onze rol om te zeggen: ja, we moeten wel zien dat we hier ook voor betaald worden.”

Voorspelbaarheid boven alles

Lange of korte contracten? Daar hoefde hij niet over na te denken: “Goh, altijd lange termijn.” Ook voor de contracten van zijn klanten met hun klanten: zo lang mogelijk. Het waarom is de kern van zijn vak: “veel van wat wij doen als CFO’s gaat over voorspelbaarheid creëren in bedrijven.” Frédérique waarschuwde in deze reeks voor wat zo’n lang contract onderweg met je prijs doet. Vanaf de CFO-stoel is dat risico de voorspelbaarheid waard.

Toen ik hem vervolgens naar een anekdote vroeg waar hij zelf iets uit leerde over pricing, schoof hij ze voor zich uit: “Oeh. Vraag mij die straks nog eens.”

Durf

Dan mijn vaste slotvraag: wat is voor jou zo vanzelfsprekend dat je bij founders denkt, mannekes, denk daar eens aan? Hij twijfelde geen seconde: “Durf gewoon de waarde van je product te benoemen.” En dan de zin die het langst blijft hangen: “wij als Vlaamse ondernemers hebben dat vaak nogal van: ja, zouden we wel durven, zouden we wel mogen, zouden we wel zoveel mogen vragen?” De oplossing is geen truc maar een houding. Wees trots op je product en de impact die het heeft, en speel dat uit. Niet te bescheiden zijn, maar ook niet overdrijven, de klant moet het nog kunnen betalen. Kunnen én willen, vulde ik aan. “Hij kan en wil betalen, ja.”

AI maakt Nicolas niet goedkoper

Voor de opname hadden we al over AI gepraat en dat bewaard voor de camera. Wat hem opvalt: alles komt in een stroomversnelling. “Als je kijkt naar bijvoorbeeld Claude Cowork, en hoe dat integreert met Excel.” Financiële modellen en plannen bouwen gaat sneller dan wanneer zijn team het zelf doet, en net daardoor kan hij focussen op waar zijn toegevoegde waarde echt ligt: de langetermijnstrategie, niet de dashboards.

Dus stelde ik de stoute vraag: wordt Nicolas dan duurder per uur, of goedkoper, omdat ik weet dat de AI het werk doet? Zijn antwoord kwam in twee delen. “De prijs gaat niet veranderen.” En dan: “Maar je gaat minder uren van Nicolas nodig hebben.” Het analytische werk, de variantieanalyses, de actuals versus budget: dat laat hij AI voorbereiden, zodat zijn uren gaan naar wat de CEO of de salesdirecteur ermee moet. Meer klanten in parallel dus, en op termijn, gaf ik hem mee, kan hij daardoor net duurder worden, met expertise over markten heen. “Ja, klopt. Klopt.”

Dit is value-based pricing, toegepast op zichzelf. De waarde van het advies verandert niet omdat de analyse sneller gaat, dus het tarief ook niet. Wie uren verkoopt, wordt door AI goedkoper. Wie waarde verkoopt, wordt er beter van.

Helemaal op het einde, toen ik vroeg of er iets was dat ik had moeten vragen, kwam de uitgestelde anekdote alsnog. Een bedrijf besliste van de ene dag op de andere om de prijzen met 20% te verhogen. Een nicheproduct, dus de kans op weglopende klanten was klein, maar het bleef “een redelijk bold move”. De kern: “ze hadden eigenlijk jarenlang onder de prijs verkocht.” Eerst geëxperimenteerd, dan pas de volledige roll-out, en de marge ging er serieus op vooruit. Ik rekende hardop mee: bij plus 20% mag je al één klant op vijf verliezen voor je omzet er iets van voelt. Maar de echte les zat in zijn nazin: de verhoging is de aanleiding om met je klant over waarde te praten. “En dat komt weer terug op het durven aantonen van de kracht van je product.”

Vijf gasten lang zocht deze reeks waar pricing zit: in het contract, in de roadmap, in het budgetmodel, in het product, in de P&L. Bij Nicolas eindigt ze waar ze moet eindigen: bij de vraag of je je waarde durft uit te spreken.

Het volledige gesprek met Nicolas Giraud staat op YouTube, in de Tentacles of Pricing-reeks van Tsjirpa.