Product managers: je hebt meer impact op pricing dan je denkt
Maarten Laruelle Ik heb pricing transformaties gedaan voor 50+ scale-ups, en dit is een patroon dat ik te vaak zie: product managers nemen elke dag pricing beslissingen maar beseffen het niet.
Die feature die je van plan bent volgende kwartaal te shippen? Die beïnvloedt wat je kan aanrekenen. De metric die je koos voor je usage model? Die bepaalt hoe klanten waarde percipiëren. De manier waarop je capabilities bundelt in tiers? Die definieert je expansion revenue.
Product managers zitten op het kruispunt van value delivery en value capture. Maar de meesten focussen enkel op delivery.
Drie fouten die echt geld kosten
Features shippen waar niemand voor wil betalen
Voordat je een feature groen licht geeft, stel twee vragen: zal het doelsegment echt meer betalen voor dit, en rechtvaardigt de willingness to pay de engineering kost?
Ik werkte met een B2B SaaS bedrijf dat zes maanden besteedde aan het bouwen van een geavanceerde rapporteringsmodule. Toen ze het lanceerden, zeiden klanten “leuk” en bleven hetzelfde bedrag betalen. De feature was nuttig, maar bewoog de naald niet op waargenomen waarde. Zes maanden engineering, nul incrementele omzet.
De oplossing is simpel. Voordat je bouwt, praat met klanten over hun willingness to pay. Niet “zou je deze feature willen” maar “wat zou je ervoor betalen?”
De verkeerde pricing metric kiezen
Je pricing metric is de eenheid waarop je aanrekent. Gebruikers, seats, API calls, transacties, devices. De keuze maakt enorm uit, en product managers maken deze beslissing meestal per default in plaats van per design.
Een metric die vroeg in de waarde-leveringsketen gekoppeld is, biedt minder pricing power dan een die eindresultaten vangt. Als je product klanten helpt om supporttickets met 40% te verminderen, laat per-seat pricing geld op tafel liggen. Per opgelost ticket aanrekenen brengt je dichter bij de waarde die de klant werkelijk ontvangt.
Waarde toevoegen zonder de prijs bij te werken
Elke keer dat je een feature shipt zonder de prijs aan te passen, train je klanten om gratis waarde te verwachten. Over de tijd erodeert dit je pricing power. Het product wordt beter, maar de prijs blijft vlak.
Ik zie dit constant. Een platform dat twee jaar geleden €200 per maand waard was is nu €500 per maand waard op basis van wat het doet. Maar niemand heeft ooit de prijs aangepast. Klanten krijgen een ongelooflijke deal, en het bedrijf laat 60% van zijn waarde op tafel liggen.
De echte blinde vlek
Product managers focussen doorgaans exclusief op value delivery: features, UX, klantvragen. De blinde vlek is value capture. Begrijpen wat klanten echt waarderen en ervoor zorgen dat de pricing dat weerspiegelt.
Dit zijn geen aparte gesprekken. Elke productbeslissing is een pricing beslissing. De roadmap is een pricing roadmap. De packaging is een productbeslissing. Ze scheiden is hoe je eindigt met een geweldig product dat chronisch te goedkoop is.
Wat eraan te doen
Begin met drie dingen. Eerst, audit je huidige roadmap door een pricing lens. Voor elke geplande feature, vraag: verhoogt dit willingness to pay, en zo ja, voor welk segment? Tweede, map je pricing metric op de waardeketen. Reken je aan voor iets dat correleert met de waarde die klanten werkelijk ontvangen? Derde, vraag formeel eigenaarschap over pricing beslissingen. Product managers zouden beslissingsbevoegdheid moeten hebben over pricing, niet enkel consultative input.
Een van mijn B2B SaaS/IoT klanten behaalde een 10x prijsverhoging met 90% klantacceptatie. De sleutel was bewuste packaging en tiering, eigendom van en gedreven door het productteam. Niet sales, niet finance. Product.
Pricing is een productskill. Het is tijd om het zo te behandelen.
Wil je bespreken hoe product en pricing verbonden zijn in jouw bedrijf? Boek een gesprek.