Het verhaal van de pianist in de stripbar

Yorick Bloemen stelt zichzelf voor als amateurpianist in een stripbar. Vrienden en familie vertellen dat hij accountant en CFO is, zou te saai zijn. Dat zegt genoeg: hij is de minst typische CFO die ik ken. Elke andere CFO wil het over cashflow en leningcontracten hebben. Yorick, co-founder en CFO van Timeseer.AI en CFO van Hyperfox, twee softwarebedrijven van zes en drie jaar oud en allebei dicht bij product-market fit, opent met “pricing is rarely a financial problem. It’s a commercial problem.”

Eén prijslijst, voor de rest van je leven

Founders denken dat ze “one price list out of the blue” moeten maken en er dan hun hele bestaan mee moeten werken, alsof het de waarheid is. Ondertussen gaat het product door versie één, twee, drie, en de prijslijst blijft staan waar ze op dag één stond.

Zijn alternatief is de titel van zijn aflevering: “develop your price like you develop your product.” Vertrek van wat de klant wint, niet van je productspecificaties. Test wat klanten zouden betalen vanaf het eerste minimum viable product. Kijk naar de ROI-calculators op SaaS-sites: gebouwd vanuit het productperspectief, en in zijn woorden missen ze connectiviteit met hoe de klant denkt.

Zijn voorbeeld, ter plekke uitgevonden: Word en de spellingchecker. Zou de klant er extra voor betalen, of verwacht die gewoon dat die erin zit? Voor de founder was de spellingchecker extra werk, dus belandt die in tier twee en betaalt de klant ervoor, “where the customer doesn’t feel it like that.” Dan “the two roads start to separate”, en met elke versie wordt het moeilijker om met je prijslijst naar de markt te gaan.

Voor de mayonaise pakt

Yorick denkt in fases. Nog geen product-market fit en nog geen versnelling? Dan blijft pricing even experimenteel als je product. “Give it for free, but ask what people would want to pay for it.” Te duur, te goedkoop, hoe zou een relevante bronze, silver, gold er voor jou uitzien? “Not thinking that you know this, but ask it to the customer.”

Korting geven stoort hem in die fase niet. Een korting die je een referentieklant oplevert? “Please discount.” Die brengt je meer op dan de extra duizend euro ARR, of zelfs MRR. De prijs managen wordt pas prioriteit als je marktaandeel hebt en de zaken versnellen, als de mayonaise pakt. En nee, dat moment zie je niet in een P&L. Het is zeldzaam, zegt hij, dat een P&L je vertelt dat een probleem verdwijnt als je de prijs verandert. “If only it was this easy.”

Waar we het oneens waren

Hier duwde ik terug. Yorick zegt: geef het gratis weg in de zoekfase. Ik ben het daar niet mee eens. Gratis drukt geen waarde uit. Een klant die niets betaalt, investeert zelf ook niet, dus je leert niets over wat ze echt kopen.

Zijn antwoord was beter dan zijn eerste stelling. Niet gratis in de zin van naar een prospect stappen en zeggen: probeer maar eens. Zijn manier: “I think you have a problem, and I want to investigate if you have this problem, and I think I have a solution.” Je noemt de prijs, 25.000 euro voor zes maanden. Omdat je hen als referentieklant wil, geef je honderd procent korting, of vijfenzeventig, of vijftig. En je vraagt engagementen terug. “It’s not for free: you discount it because you want this to work, and you ask something back for the reference customer.”

We zijn het nog altijd niet helemaal eens. Maar er is een wereld van verschil tussen gratis en honderd procent korting op een genoemde prijs, en dat verschil is wat je klant onthoudt als de pilot afloopt.

Wanneer de CFO wél aan tafel moet

Als pricing een commercieel probleem is, wat doet de CFO daar dan? Yorick trekt de lijn. In de vroege fase is zijn job de founder helpen de fondsen te beheren, typisch van investeerders, niet de prijs optimaliseren. Pricing is van sales en product marketing. De CFO moet een stem hebben, niet dé stem.

Dat verandert zodra je geen kleine dingen meer verkoopt maar master agreements tekent die je toekomstige omzet vastleggen. Dan wil hij erbij, vooral aan de juridische kant: het contract moet stellen dat de prijs en setup van vandaag tijdelijk zijn, met een opening om prijzen te verhogen, scope te veranderen, tiers te veranderen. Zelfde voor pilots en PoC’s, en daar is hij bot: “I don’t care about price. I just make sure that it doesn’t auto-renew, and that it’s preferably three to six months, tops a year.” Betaald, of niet.

De simulatietool die het gesprek verandert

Dan het deel dat het meest telt, want het is wat Yorick elke week echt doet. Vraag hem wat een CFO in een startup of scale-up echt zou moeten doen. Geen pricing. Geen cashflow. Geen reporting. Een simulatietool.

“A budget is not a static thing. A budget is a dynamic model where almost every line relates to the next line.” Meer leads betekent meer marketing, meer marketing betekent een marketeer of een agency, een marketeer betekent een groter kantoor, een groter kantoor betekent meer verwarming, water en verzekeringen. In dat model zit ook je omzetopbouw met al haar aannames: de prijs, maandelijks of per kwartaal of jaarlijks factureren, vooraf of achteraf, licentie met consumptie erin of apart. Alles gaat in één dynamische Excel met maandcijfers voor minstens drie jaar vooruit.

Met zijn CEO’s bij Timeseer en Hyperfox zit hij elke week aan die Excel. Zo niet, dan zit een van hen in het buitenland. Ze spelen. Geen dertig nieuwe klanten dit kwartaal maar vijfendertig, wat doet het met de EBITDA. EBITDA is mooi voor het jaarverslag, maar wat iedereen echt wil weten is de runway van je cash. Vijf klanten minder, één maand runway weg. Verhoog de prijs met vijf procent, wat gebeurt er met de runway. Krijg facturen pas na zestig dagen betaald in plaats van dertig, wat dan. “Your model should be able to simulate all this.”

Het punt is niet de spreadsheet. Het punt is een CEO die aan de knoppen draait en de financiële dynamiek van het bedrijf ziet. Dan pas worden echte groeibeslissingen mogelijk. Hoe matuurder het bedrijf, hoe meer aannames vervangen worden door echte data, tot je kan simuleren of je iemand nu aanwerft of binnen drie maanden, en het effect rechtstreeks in je cijfers valt.

Yorick wil dit van voor dag één, want het financieel plan dat je naar een bank of investeerder brengt, zou al een model moeten zijn, geen statisch document. “Whatever investor you will encounter, they will ask you three questions and immediately understand whether you understand the dynamics of your company or not. The only way to understand it, is to simulate it.”

Hier komen pricing en de tool samen. Voor je naar een klant stapt, check je in het model wat een vijf procent hogere prijs je oplevert. Eén maand runway? De moeite niet, hou het voorlopig zo. Pricing is een van de duizend-en-een elementen van een bedrijf runnen, en, zoals hij zegt, “if it was easy, and it was only three parameters that you had to manage, we would have more successful companies.”

Check it, test it, change it

Ik vroeg Yorick wat voor hem als CFO evident is en de meeste founders ontgaat. Hij stribbelde tegen, pricing is geen CFO-materie, en vatte toen het hele gesprek samen: “check price models, test it, and do it from a customer perspective, not from your own perspective.” Founder zijn betekent niet dat je weet hoe de klant het percipieert. “Test it, check it, change it: version one, version two, version three.” Je prijsmodel moet gevalideerd zijn voor je uitbreidt. Het is gewoon een deel van product-market fit. Stuur salesmensen of een partnerkanaal de straat op met een prijslijst waar ze nog mee moeten experimenteren, en je partnermodel zal niet lukken en je salesmens zal falen.

Het volledige gesprek met Yorick Bloemen staat op YouTube, in de Tentacles of Pricing-reeks. Het eindigt met zijn laatste zin, die ik laat zoals hij was: “it’s almost time for Duvel.”