Bouwen werd goedkoop. Oordelen niet.

Eerder dit jaar zat ik een dag op de M&A Conference van Vlerick Business School. Twee sporen die niks met elkaar te maken leken te hebben, buy and build aan de ene kant, AI aan de andere, en tegen het einde van de dag vertelden ze hetzelfde verhaal. Ik ben geen M&A-expert, ik was er als iemand die founders adviseert over pricing en groei en steeds vaker de vraag krijgt: “en wat met overnames?” Dus dit is wat ik meenam, opgeschreven voor het vervaagt.

De buy is niet waar de waarde zit

Mieke Verstraeten van Group Induver, op het podium met Sjarel De Bondt, vertelde het verhaal van een Vlaamse verzekeringsmakelaar die sneller groeide dan de meeste. In 2024 hadden ze 120 mensen, vandaag 520. Van 24 miljoen omzet naar 90 miljoen, met HG Capital als PE-partner en 23 overnames in twee jaar. En toch is het kopen niet waar ze het verschil maken.

Ze begonnen met volledige integratie vanaf dag één. Te snel, bleek, dus draaiden ze het om. Nu zijn er vier dingen die niet onderhandelbaar zijn en meteen gebeuren: compliance, cybersecurity, commerciële rapportering en financiële rapportering. De rest is een menu. Je eigen merk houden? Prima. Je eigen HR draaien? Ook prima. De North Star is duidelijk, uiteindelijk één geïntegreerd bedrijf, alleen het tempo en de volgorde zijn flexibel. De meeste buy and build-verhalen die ik hoor zijn ofwel alles integreren op dag één, ofwel alles standalone laten. Dit push and pull-model zit ertussen, en het werkt, zolang je duidelijk bent over waar je naartoe gaat.

Een detail dat bleef hangen. Induver communiceerde een overname vroeger als een fusie, want dat klinkt zachter. Het gaf vertrouwensproblemen bij nieuwe medewerkers en klanten, dus veranderden ze de bewoording: een overname van aandelen en een fusie van visies. Noem een hond een hond. Eerlijkheid bij de start voorkomt wrijving later, en dat patroon kwam de hele dag terug.

De eerste generatie werkt niet voor jou

Gert Bervoets van H.Essers, het familiebedrijf in transport en logistiek dat in twintig jaar van 80 miljoen naar 1,1 miljard ging zonder externe aandeelhouder, half organisch en half via overnames, was er het meest direct over. Een echte ondernemer, eerste generatie, de persoon wiens naam op de deur staat, gaat niet in jouw structuur werken. Niet met jouw rapporteringslijnen, niet met jouw governance, niet met jouw processen. Tweede of derde generatie is een ander verhaal, die kennen het verschil tussen eigenaar en operator. Plan een transitie van maximaal twee jaar. Het klinkt hard, maar kijk terug naar de overnames die het moeilijk hadden en de oorzaak zit precies daar.

De onzichtbare kost

Roel Caers van Guardsquare gaf de meest praktische talk van de dag. Vier M&A-processen, twee als verkoper, twee als koper. Zijn meest recente deal was een carve-out van 8,5 miljoen, en externe hulp kostte ongeveer een miljoen. Bij een deal van 15 of 20 miljoen zou die kost ruwweg dezelfde geweest zijn, een verhouding die je maar beter kent voor je begint.

Zijn echte les was een andere. Bij hun eerste deal, Battery Ventures in 2018, deden ze alles zelf. Het werkte, maar de business leed er drie tot zes maanden onder, strategisch werk bleef op de plank liggen, en de cijfers van 2019 voelden het. Bij hun latere deals gebruikten ze een externe banker, externe advocaten, een externe PMI-consultant. Duurder, ja. Maar het bedrijf bleef draaien, en dat is de factuur die uiteindelijk telt. Het is dezelfde les die Omar Mohout me een paar weken geleden gaf vanaf de M&A-kant van de tafel: de echte kost van je eigen deal doen is niet de fee die je uitspaart, het is de forecast van jaar één die je mist terwijl je ermee bezig bent. Je verkoopt maar één keer.

Nog een regel van hem die ik naast Omars punt over investeerders die elke dag onderhandelen wil houden: spiegel de structuur van de tegenpartij. Brengen zij een banker, een externe advocaat en een projectmanager mee, dan breng jij hetzelfde. Zonder dat heb je geen paraplu om achter te schuilen, toon je je kaarten te vroeg, en lijdt de relatie met de andere partij eronder.

Alignment die je niet kan faken

Het sterkste punt van de dag kwam opnieuw van Induver. Partners die hun bedrijf verkopen moeten een deel van de opbrengst herinvesteren in de holding, niet lokaal aandeelhouder blijven maar een stuk van het geheel bezitten. Het resultaat: 15 procent van alle medewerkers is aandeelhouder. Wanneer een nieuwe overname wordt aangekondigd, zijn mensen enthousiast in plaats van bang voor de werklast. Dat kan je niet faken.

Een redelijkheidscheck

Dan het andere spoor. Scott Moeller, ex-Morgan Stanley en nu professor aan Bayes Business School, kwam met wat hij een redelijkheidscheck noemde, een slide met tien redenen waarom AI misschien overschat wordt. De eerste regel: “AI liegt, niet gewoon ‘hallucineert’.” Het geeft een antwoord dat redelijk lijkt, en als het er geen heeft, verzint het er een dat redelijk lijkt, verwijzingen naar papers die niet bestaan inbegrepen. Dan een copycat die niet kan verbeelden, nog geen killer app, capaciteiten overdreven. En in dezelfde talk: JP Morgan investeerde 2 miljard dollar in AI, de helft van hun mensen gebruikt het dagelijks, en due diligence zonder is nauwelijks nog denkbaar.

Ik zal eerlijk zijn, het was niet de sessie die bleef hangen. Het voelde als toekijken vanuit de academische tribune terwijl het spel al verschoven was. Maar zijn laatste reden op die slide bleek degene die ertoe deed, en ik kom er op het einde op terug.

De chatbot is dood

Paul Geertsema, associate professor aan Vlerick, trok de lijn die de meeste mensen nog niet getrokken hebben. Er zijn chatbots en er zijn agents. Een chatbot praat: je vraagt, je krijgt tekst terug, advies, een e-mail, een samenvatting. Cheap talk, noemde hij het. Een agent doet: hij draait op je machine, heeft toegang tot je bestanden, voert taken uit. Software installeren. Een model bouwen. Een rapport schrijven.

Hij beschreef wat op dat moment net elders gebeurd was: zestien AI-agents bouwden samen een C-compiler, normaal een project voor dertig mensen over een jaar of twee en miljoenen aan kost, voor ongeveer 20.000 dollar in een paar weken. Met intensieve menselijke sturing, en dat is de nuance. Dan toonde hij een agent die een volledig M&A-fusiemodel bouwde in zeventien minuten. Twaalf tabbladen, DCF, price-to-book multiples, vergelijkbare deals. Zijn waarschuwing kwam in dezelfde adem: hij zou het niet vertrouwen, en hij zou ons ook niet aanraden dat te doen.

Niet omdat het slecht was. Omdat je het model moet begrijpen voor je het gebruikt. De bottleneck is verschoven, van bouwen naar begrijpen.

De productiviteitscijfers die Moeller aanhaalde, een efficiëntiewinst in M&A ergens tussen 9 en 20 procent, passen in dat beeld: niet niks, ook niet de revolutie die je in podcasts hoort. De echte winst is geen snelheid, het is capaciteit, dezelfde mensen kunnen meer, maar alleen als ze begrijpen wat de AI doet. Een contractor met wie Geertsema sprak vatte het samen: AI maakt hem tien keer productiever, drie keer houdt hij voor zichzelf, drie keer geeft hij aan het bedrijf, iedereen blij. Maar dat is iemand die al maanden met agents werkt.

Dat is de crux. De mensen die nu waarde halen uit agents zijn diegenen die zes maanden geleden begonnen zijn. Het is zoals piano, zei Geertsema, je kan niet zomaar beginnen. Zijn advies: zoek iemand in je organisatie die er zin in heeft, geef die persoon één namiddag per week, geen cursus, geen consultant, gewoon tijd om te spelen. Als je concurrent over twee jaar begint, staat die twee jaar achter, en inhalen is moeilijk.

Mensen, processen, systemen

Pieter Casneuf sloot de conferentie af met de meest ongemakkelijke sessie van de dag, in het Nederlands, zonder slides die je kon doorsturen. Eén van zijn stielen is familiebedrijven klaarmaken voor een exit, de transformatie doen en dan vertrekken. Zijn volgorde verandert nooit: eerst mensen, dan processen, dan systemen. De meeste bedrijven beginnen met systemen als er een probleem is, nieuwe ERP, nieuwe CRM, en dat is de laatste stap. Krijg het talent juist, dan de processen, en hoe sterker het team, hoe minder processen je nodig hebt. Zijn reisbeleid is één zin: geef bedrijfsgeld uit alsof het van jou is. Zijn vakantiebeleid is onbeperkt, al dertig jaar, nooit een probleem.

Dan het AI-deel, en het werd stil in de zaal. Drie weken eerder, vertelde hij ons, had zijn raad van bestuur een plan goedgekeurd om de helft van het developmentteam te schrappen en de output te verdubbelen. Geen voorspelling. Een founder die hem dat weekend belde, terug in studentenmodus, had het hele weekend zitten programmeren in Cursor en een data lake gebouwd waar een extern team een jaar over had gedaan. Alleen.

Zijn bredere claim was nog harder: we staan aan de vooravond van eindeloze schaalbaarheid zonder kost, cognitief en manueel, white collar en blue collar. IBM crashte op de beurs over COBOL, de cash cow die niemand onder de pensioenleeftijd nog kent, nu refactorbaar door AI. Zijn prognose voor due diligence: legacy IT-projecten met een doorlooptijd van twee jaar of meer worden een risicofactor, geen asset. Kopers gaan vragen waarom je niet elke twee weken shipt.

De tools worden goedkoper. Het oordeel niet.

Zet de twee sporen naast elkaar en er is één rode draad. AI maakt het bouwen goedkoop. Modellen, analyses, code, documenten, de kost om ze te produceren gaat naar nul. En aan de buy and build-kant was hetzelfde altijd al waar: de buy is het makkelijke, dure, kopieerbare deel, de build is waar waarde gecreëerd of verloren wordt.

Wat waardevoller wordt is het oordeel over wat je ermee doet. De vraag die je stelt, de context die je meebrengt, de nuance die je opvangt. Daar landt de laatste regel van Moellers slide, en het was het beste dat hij de hele dag zei: “AI wordt overschat omdat we mensen onderschatten: mensen zijn echt veelzijdig, getalenteerd en veelkantig.” Geertsema en Casneuf bevestigden het vanuit de praktijk, en met veel meer overtuiging.

De eerlijkste observatie van de dag: het leerlingschap draait om. Juniors leerden de stiel vroeger door het saaie werk te doen. Nu doet de AI het saaie werk, en leren seniors van juniors hoe ze het moeten gebruiken.

Drie dingen die ik meeneem

1. Het verschil tussen een buy and build die waarde creëert en een die alleen PowerPoint-waarde creëert zit in de integratie, in de build, niet de buy.
2. Eerlijkheid kost niks en spaart alles, in communicatie, in verwachtingen, in hoe je een deal noemt.
3. En de onzichtbare kost, van M&A en van AI, is niet de factuur van je adviseurs. Het is je aandacht. Elk uur aan de deal, of aan de tool, is een uur dat je niet aan je klanten besteedt.

Vlerick Business School M&A Conference, 2026. Mijn persoonlijke notities voor later.

---

Je bedrijf klaarmaken voor een deal en je afvragen wat pricing doet met de multiple? Laten we praten.