7 pricing lessen uit mijn gesprek met We Are Sales

Ik had onlangs een gesprek met Dylan Mendes van We Are Sales over pricing strategie. Zeven zaken kwamen naar boven die ik herhaald zie in bijna elk scaling bedrijf waar ik mee werk.

1. Te goedkoop zijn kost je deals

Dit is contraintuïtief. De meeste founders denken dat lagere prijzen het makkelijker maken om te verkopen. Maar in enterprise B2B is het omgekeerde vaak waar.

Ik heb situaties gezien waar 10x duurder prijzen de sales performance daadwerkelijk verbeterde. Enterprise klanten willen leveranciers waarvan ze geloven dat die zullen overleven. Als je product cruciaal is voor hun operaties, signaleert een te lage prijs risico. Ze beginnen zich af te vragen: kan dit bedrijf dit eigenlijk volhouden?

Pricing gaat niet enkel over betaalbaarheid. Het gaat over vertrouwen.

2. Strategische packaging verkort salescycli

Een van mijn klanten had een product met 50 technische features. Indrukwekkend, maar onmogelijk om efficiënt te verkopen. Elke deal vereiste een custom demo die alles doorliep, en prospects konden nog steeds niet achterhalen wat ze nodig hadden.

We reorganiseerden die 50 features in 9 gerichte pricing tiers, gesegmenteerd per klanttype en use case. Het resultaat: salescycli daalden van 12 tot 18 maanden naar 6 tot 9 maanden. Niet omdat het product veranderde, maar omdat de packaging het makkelijker maakte om te kwalificeren en te beslissen.

Goede packaging is een sales accelerator.

3. Stel waarde vast voor je over prijs praat

Te veel salesgesprekken beginnen met de prijspagina. “Hier is wat we aanrekenen” gevolgd door een featurelijst.

De betere aanpak is om eerst business outcomes te demonstreren. Wat bereikt de klant eigenlijk met je product? Positioneer dan pricing op basis van waar ze staan in hun journey. Een klant die net begint heeft een andere willingness to pay dan iemand die je twee jaar gebruikt en van je afhankelijk is voor kernoperaties.

Waarde eerst, prijs tweede. Altijd.

4. Kopieer geen concurrentieprijzen

Dit is een van de meest voorkomende valkuilen. Je kijkt naar wat concurrenten aanrekenen en matcht het, misschien met een kleine korting.

Het probleem: je concurrenten hebben andere kostenstructuren, andere go-to-market strategieën en andere bedrijfsdoelstellingen. Hun pricing weerspiegelt hun context, niet de jouwe.

Analyseer zeker hun tierstructuur. Het vertelt je iets over hoe ze over segmentatie denken. Maar hun prijspunten kopiëren mist de kans om te differentiëren. Jouw pricing zou jouw waarde moeten weerspiegelen, niet de hunne.

5. Marktrealiteit verslaat theorie

Ik had een klant die een nieuw pricing model ontwikkelde dat objectief beter was voor hun klanten. Wiskundig bood het 30% besparing vergeleken met het oude model.

Hun bestaande klanten verwierpen het. De reden had niets te doen met de cijfers. Deze klanten hadden hun jaarlijkse budgetten opgebouwd rond voorspelbare pricing. Ze verkozen de zekerheid van wat ze kenden boven de theoretische besparingen van iets nieuws.

Pricing veranderingen gebeuren niet in een vacuüm. Ze gebeuren in de context van echte organisaties met echte budgetten, echte aankoopprocessen, en echte menselijke weerstand tegen verandering.

6. Kort met structuur, niet met aarzeling

Korting geven is niet inherent slecht. Slechte korting is slecht. Het verschil zit erin of je korting geeft vanuit een positie van vertrouwen en structuur, of vanuit een positie van onzekerheid en wanhoop.

Goede korting ziet er zo uit: gestructureerde programma’s beschikbaar voor elke klant gelijk. Upgrade naar premium dit jaar, krijg 15% korting. Volume-commitment van drie jaar, krijg een beter tarief. Helder, voorspelbaar, eerlijk.

Slechte korting ziet er zo uit: de sales rep biedt nerveus 20% korting omdat de deal stilvalt, voegt dan nog 10% toe als de prospect aarzelt, en vraagt dan zijn manager om een speciale goedkeuring. Geen structuur, geen consistentie, geen integriteit.

7. Betrek productleadership bij pricing beslissingen

Pricing is geen sales-only gesprek. Het is geen finance-only gesprek. Het vereist cross-functionele alignment tussen sales, marketing en product.

Product owners zijn verantwoordelijk voor value delivery. Als ze niet betrokken zijn bij pricing beslissingen, krijg je een disconnect tussen wat het product doet en wat de prijs weerspiegelt. Sales begint features te discounten waar product maanden aan gebouwd heeft. Marketing positioneert het product anders dan hoe het geprijsd is.

De beste pricing beslissingen gebeuren wanneer productleadership aan tafel zit.

Dit zijn geen abstracte principes. Ze komen terug in bijna elk traject dat ik doe. Wil je verkennen hoe ze op jouw situatie van toepassing zijn? Boek een gesprek.